Для чего необходим кадровый резерв?

Понятие

Типы кадрового резерва

Критерий

Типы кадрового резерва

Вид деятельности

– Резерв развития (специалисты, руководители, которые будут работать на новых направлениях или должностях более высокого уровня)

– Резерв функционирования (специалисты и руководители, в задачу которых будет входить обеспечение более эффективного функционирования организации в обозримом будущем)

Время назначения

– Резерв первой очереди – кандидаты, которые будут выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время или в течение 1 года

– Резерв второй очереди – кандидаты, которые будут продвигаться по службе через 2-3 года

– Резерв третьей очереди – кандидаты, в отношении которых планирование внутренней карьеры только началось и их дальнейший карьерный рост предполагается не ранее, чем через 4 года

Уровень подготовки

– Специалисты – сотрудники, выполняющие конкретные и/или специфические функции без наличия подчиненных

– Управленцы – сотрудники, занятые в сфере административной работы различного уровня

Компетенции

– Профессиональные – направление развитие карьеры данных сотрудников из кадрового резерва связано исключительно с их профессиональной деятельностью

– Руководящие – карьера работников из кадрового резерва планируется исходя из продвижения по уровням управления и расширения управленческих полномочий

Под кадровым резервом следует понимать список лиц, которые способны выполнять функции и задачи специалистов определенной должности более высокого ранга благодаря своим способностям, знаниям и умениям, навыкам.

Для попадания в резерв сотрудник должен обладать высокими знаниями и амбициями с целью профессионального продвижения. Под таким продвижением следует понимать занятие руководящих должностей, что требует соответствия кандидата из резерва определенным требованиям и характеристикам.

Значение кадрового резерва

О назначении кадрового резерва сказано в законодательстве на федеральном уровне. Так, например, в распоряжении правительства РФ «Об утверждении федеральной программы “Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров”» говорится о необходимости подготовки квалифицированных управленцев для всех областей, особенно государственных органов, что связано с происходящими в государстве социально-экономическими изменениями.

Значение кадрового резерва многозначно и для конкретных организаций, которые предполагают работать в течение длительного времени и имеют перспективы роста, заботятся о снижении кадровых рисков, особенно на управленческих должностях.

Порядок формирования кадрового резерва

Для чего необходим кадровый резерв?

Образованный кадровый резерв требует периодического (не реже чем 1 раз в год) пересмотра перечня попавших в него лиц и обновления относящихся к этим лицам сведений. При этом и начальное формирование резерва, и дальнейшая работа с ним предполагают осуществление следующих действий:

  • Анализ ситуации, предваряющий саму работу по созданию или корректировке резерва. Для этого:
    • оценивается потребность организации и конкретных ее подразделений в новых управленцах или специалистах как на ближайшую (1–3 года), так и на долгосрочную перспективу;
    • составляется конкретный перечень должностей нового (или обновленного) резерва;
    • определяется наличие уже подготовленных для замены специалистов;
    • корректируется действовавший ранее перечень за счет исключения из него как уже использованных для замены кадров лиц, так и по каким-либо причинам переставших соответствовать критериям включения в резерв;
    • анализируется эффект от существования ранее созданного резерва.
  • Подбор конкретных кандидатур для включения в состав вновь формируемого резерва, что делается на основе:
    • анализа анкетных данных, результатов аттестации, характеристик, отзывов руководителя о работе конкретного лица;

Функции сбора таких данных могут быть поручены специалисту отдела кадров с включением их в текст должностной инструкции этого специалиста. Образец такой инструкции смотрите в материале «Должностная инструкция специалиста по кадрам — 2015–2016».

    • собеседования с работником;
    • проведения тестирования;
    • наблюдений за поведением работника и взаимоотношениями его с другими сотрудниками;
    • оценки показателей, характеризующих текущую трудовую деятельность намеченного к отбору в резерв лица, и результатов выполнения им конкретных заданий;
    • проведения аттестации работника;
    • рассмотрения соответствия выявленных качеств тем требованиям, которые предъявляются к замещаемой должности;
    • сравнений результатов, полученных по нескольким кандидатурам.
  • Формирование списка нового резерва с перечнем конкретных кандидатур на соответствующие должности. Этот список отличают такие особенности:
    • один человек может одновременно присутствовать в нескольких частях этого документа: на ближайшую, реально обозримую и на отдаленную перспективу с вариантами, соответственно, должностей, на которые он рассматривается;
    • в него заносится максимум сведений о каждом человеке, попавшем в резерв, в т. ч. анкетные данные, результаты аттестации и наблюдений за кандидатом, оценка его потенциала, дата внесения в резерв;
    • включение в него рекомендаций по программам перспективной подготовки каждого из специалистов и отметок об их прохождении.

Сформированный (обновленный) список кадрового резерва утверждается руководителем организации и вышестоящей инстанцией (при наличии таковой).

Дальнейшая работа с кадровым резервом заключается:

  • в периодическом пересмотре реестра;
  • в пополнении его новыми данными о кандидатах;
  • в исключении из перечня лиц, выбывших из организации или переставших удовлетворять необходимым требованиям к кандидату на замещение должности;
  • в корректировке программ подготовки специалистов;
  • в анализе эффективности использования реестра, прогнозировании изменений в нем и проработке вариантов неожиданных для существующего положения ситуаций с кадрами.

Основные принципы формирования кадрового резерва сводятся к следующим аспектам:

  • актуальность кадрового резерва – потребность в кандидатах из кадрового резерва должна быть объективно обоснована и отражать потребности предприятия;
  • соответствие кандидата из резерва будущей должности – к квалификации кандидата на замещаемую должность должны быть четко определены профессиональные и компетентностные требования;
  • перспективность кандидата из кадрового резерва – ориентация на профессиональный рост и развитие, определение общих требований к кандидату.

В особенности при использовании организационно-управленческой модели отбор кандидатов в кадровый резерв должен учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, а также предполагаемую оценку компетентности будущего управленца на новой должности.

Основными источниками для формирования кадрового резерва в организации выступают:

  • руководящие работники (для продвижения вверх по управленческой иерархии);
  • главные и ведущие специалисты (для занятия управленческих должностей);
  • специалисты, имеющие соответствующее образование и продемонстрировавшие высокую эффективность своей работы;
  • молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (для долгосрочного развития с последующим замещением на вышестоящих должностях).

Концепция формирования кадрового резерва

Для чего необходим кадровый резерв?

Данная концепция предполагает выдвижение на управленческие должности таких сотрудников, которые обладают профессиональными компетенциями, демонстрируют хорошие результаты работы и обладают определенными лидерскими качествами. Сообразно этому сотрудники, обладающие положительными критериальными оценками только по одному или двум направлениям, не попадают в кадровый резерв, даже если являются, например, высокопрофессиональными и результативными работниками или могут грамотно организовать работу своих подчиненных.

Цели формирования кадрового резерва

В зависимости от принятой концепции работы с кадровым резервом, проведенной работы по оценке реальных потребностей компании в резервистах, а также регламента и требований к резервистам, компания может прибегнуть к одной из двух моделей. Формирование резерва в любом случае осуществляется путем оценки кандидатов и их развития с последующим назначением на определенные должности в соответствии с текущими потребностями и существующими резервами.

Модели формирования кадрового резерва

При прямой модели формирования кадрового резерва происходит формирование списка кандидатов в кадровый резерв без учета критериального отбора. Вместо предварительной оценки резервистов, она производится в момент возникновения потребности в замещении конкретной должности. После проверки кандидатов из кадрового резерва на замещение вакантных должностей, выбранный резервист проходит стажировку в процессе замещения вакантной должности, затем следует испытательный срок, по итогам которого он утверждается в должности, либо его кандидатура признается не целесообразной к утверждению в должности.

Согласно трехуровневой модели, кадровый резерв должен создаваться на основе определенных компетенций, которым должны удовлетворять отбираемые в кадровый резерв сотрудники, что, в свою очередь, должно подтверждаться результатами оценки резервистов. Использование кадрового резерва предполагает повышение профессионального уровня и развитие управленческих компетенций у резервистов до момента, когда в них появится потребность.

Результативность развития резервистов определяется итоговой оценкой, согласно полученным результатам формируются целевые группы резервистов, готовых к назначению на замещаемую должность. В отношении остальных резервистов, которые не прошли итоговую оценку, реализуется программа развития кадрового резерва по аналогии с предыдущим этапом, которая опять заканчивается итоговой оценкой.

Модели формирования кадрового резерва применяются в рамках системы развития персонала. Проявляется данный аспект в принципах актуальности кадрового резерва, соответствия резервиста требованиям к будущей должности и перспективность резервиста к будущему развитию в профессиональном и управленческом плане.

В качестве результирующего итога работы по реализации модели кадрового резерва является формализация программы работы с кадровым резервом, которая включает оценку потребности в кадровом резерве, регламент требований к резервистам, оценку кандидатов, развитие резервистов и их последующее назначение на определенные должности.

ПОДРОБНОСТИ:   Что такое контрольно-кассовый чек: расшифровка ККТ, какие обязательные реквизиты он должен содержать по закону || Что значит фискальный чек

В современных условиях компании исходят из двунаправленной стратегии формирования и развития кадрового резерва на основе оперативной и стратегической потребности в резервистах с учетом оптимизации численности кадрового резерва. В части оценки компетенций применяются процедуры ассессмента, результатом которых является определение уровня развития у сотрудника оцениваемых компетенций.

В итоге получается достоверное отражение уровня успешности резервиста в рамках той должности, в которой он оценивается. Актуальным является применение типовых методов обучения и развития кадрового резерва на рабочем месте и вне рабочего места, в том числе с использованием систем дистанционного обучения.

Основным направлением для формирования кадрового резерва выступает вертикальное продвижение во внутренней иерархии организации. В рамках этого производится выдвижение и дальнейшее продвижение по управленческой вертикали сотрудников, обладающих определенными профессиональными навыками и способностями, которые позволят им эффективно выполнять управленческие задачи и принимать объективные решения.

В зависимости от целей формирования кадрового резерва есть две модели:

  1. Организационно-структурная.
  2. Организационно-управленческая.

Каждая из них может быть как простой, так и трехуровневой.

В рамках организационно-структурной модели кадровый резерв формируется исходя из планируемых изменений, которые будут осуществлены в рамках существующей оргструктуры организации и в соответствии со штатным расписанием. Фактически, кадровый резерв создается исходя из конкретных потребностей организации, которые возникают вследствие изменений в рамках основной деятельности или запланированного замещения вакантных должностей.

Организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва основана на том, что в компании определяется реестр управленческих должностей, имеющих ключевое значение для основной деятельности организации. В соответствии с этим реестром для каждой из этих должностей формируется кадровый резерв независимо от того, планируется ли замещение занимающих их сотрудников или в обозримой перспективе явная потребность в этом отсутствует.

Цели работы по созданию кадрового резерва

Создание кадрового резерва преследует несколько целей:

  • обеспечение преемственности управления с минимальными потерями времени и средств в процессе смены кадров, с сокращением срока адаптации специалиста к новой должности;
  • создание системы обновления руководящих кадров, позволяющей обеспечивать эффективный уровень руководства, соответствующий не только реальным современным требованиям, но и рассчитанный на будущие прогрессивные перемены в деятельности;
  • перевод процесса замены руководителей и специалистов на плановую основу;
  • выявление перспективных сотрудников среди лиц, уже проявивших себя, знакомых со спецификой деятельности организации и адресное вложение средств в их направленную подготовку;
  • проведение постоянного мониторинга профессиональных качеств сотрудников, позволяющего не только оптимизировать расстановку сил в существующем коллективе, но и без проблем формировать руководящий персонал для новых подразделений;

О том, с помощью каких средств можно осуществлять такой мониторинг, читайте в статье «Ведение управленческого учета в 1С – особенности».

  • обозначение реальных возможностей профессионального роста для сотрудников и, как следствие, повышение их заинтересованности в работе;
  • уменьшение числа ошибок, допускаемых при оценке деловых качеств вновь принимаемых на работу сотрудников.

Формирование кадрового резерва и работа с ним — процесс достаточно непростой, требующий привлечения к нему не только руководителя организации и кадровой службы, но и иных специалистов (например, руководителей направлений, юриста, психолога, представителя профсоюза). Поэтому большинство вопросов, относящихся к кадровому резерву, решается коллегиально.

Как правило, в организации, образующей кадровый резерв, разрабатывается и утверждается документ, регламентирующий процедуру создания резерва и работы с ним: положение о кадровом резерве. Его содержание может быть, например, таким:

  1. Цели и задачи кадрового резерва.
  2. Общие принципы создания резерва.
  3. Перечень должностей, в отношении которых образуется резерв.
  4. Порядок формирования и обновления резерва.
  5. Критерии отбора кандидатов для резерва.
  6. Программы подготовки кадров, внесенных в резерв.
  7. Критерии и порядок исключения из резерва.
  8. Процедура анализа эффективности работы с резервом.

Положение о кадровом резерве может содержать приложения, подробно раскрывающие отдельные вопросы или содержащие образцы тех документов, которые оформляются в процессе работы с резервом.

Цели создания резерва таковы:

  • оперативное решение проблем, связанных с уходом ключевых управленцев;
  • существенная экономия финансовых и временных затрат на поиск, подбор и обучение персонала;
  • профессиональный рост сотрудников;
  • повышение лояльности работников и мотивации к труду (в том числе отсутствие у «резервистов» страха перед сложностью выполнения предстоящих обязанностей и внезапно поставленных задач);
  • формирование у работников понимания их собственной ценности для работодателя;
  • подготовка специалистов к будущим изменениям организации;
  • возможность «отшлифовать» свои кадры, которые будут соответствовать требованиям именно вашей организации;
  • снижение уровня текучки кадров;
  • удержание перспективных кадров в компании.

Процесс формирования кадрового резерва довольно непростой. Он требует привлечения не только руководителя компании и кадровой службы, но и прочих специалистов (юристов, психологов, профсоюза и т. д.). В связи с чем вопросы кадрового резерва решаются, как правило, коллегиально с помощью специального органа (или комиссии).

Основные задачи

Формирование кадрового резерва направлено на решение следующих задач:

  • выявление существующего потенциала среди работников;
  • возможность занятия незакрытых вакансий;
  • непрерывность производственного процесса и его эффективности.

формирование кадрового резерва

В состав такого положения о формировании кадрового резерва должны входить следующие разделы:

  • цели и задачи кадрового резерва;
  • принципы создания;
  • список должностей, по которым формируется кадровый резерв;
  • порядок формирования;
  • критерии отбора кандидатов;
  • программа подготовки кадров;
  • критерии отчисления из резерва;
  • анализ эффективности работы с резервом.

В таком положении также может содержаться информация об образцах документов, которые должны быть оформлены в процессе работы с резервом.

Цели работы по созданию кадрового резерва

Каждую конкретную организацию характеризуют свои особенности организационной структуры и наличие собственного подхода к созданию кадрового резерва. Поэтому данный процесс всегда сугубо индивидуален. Организация должна самостоятельно:

  • сформировать орган, который будет заниматься вопросами кадрового резерва;
  • разработать внутренний документ, посвященный процедурам создания и обновления резерва, детально проработав все ключевые моменты, относящиеся к этим процедурам;
  • создать действующие механизмы реализации правил работы с кадровым резервом.

При серьезном подходе к этим вопросам создание кадрового резерва будет служить основой оптимизации численного состава персонала и разумного кадрового планирования.

Результатом реализации моделей кадрового резерва в организации выступает программа работы с кадровым резервом, которая включает следующие элементы:

  1. Выявление и анализ потребности в создании кадрового резерва, с учетом характера и природы возникновения потребности;
  2. Регламентация требований к сотрудникам, включаемых в кадровый резерв;
  3. Оценка кандидатов в кадровый резерв;
  4. Развитие сотрудников, включенных в кадровый резерв;
  5. Назначение резервистов на определенные должности в соответствии с потребностями организации в создании кадрового резерва.

Существует два основных подхода к работе с кадровым резервом.

Первый подход основан на планировании преемственности должности. Данный принцип ориентирован на то, что для всех ключевых должностей резервисты должны быть заранее подготовлены, отвечать установленным критериям, а их профессиональный уровень должен повышаться в соответствии со стратегией развития персонала.

Второй подход ориентирован на работу с группой сотрудников с наиболее высоким профессиональным потенциалом. В этом случае программа работы с кадровым резервом направлена исключительно на продвижение наиболее талантливых, компетентных, ответственных и квалифицированных сотрудников. При этом в кадровый резерв они включаются без привязки к конкретной должности.

Основные цели работы с кадровым резервом:

  • создание условий для быстрого замещения ключевых позиций в организационной структуре подготовленными, квалифицированными и лояльными к компании сотрудниками;
  • мотивация сотрудников компании на основе создания четких перспектив для профессионального развития и карьерного роста в данной компании для грамотных и талантливых работников.
ПОДРОБНОСТИ:   Что значит возврат невозможен авиабилеты

Таким образом, можно сделать вывод, что программа работы с кадровым резервом тесно связана с системой оценки и развития персонала внутри компании. Вместе с тем, разработка программы работы с кадровым резервом позволяет сократить общее количество ключевых позиций, на которые заранее должны готовиться резервисты, перевести работу с кадровым резервом в прикладную плоскость и сократить горизонт планирования до среднесрочного периода.

Предварительные процедуры перед формированием кадрового резерва:

  • спрогнозировать изменение структуры руководящего аппарата;
  • усовершенствовать продвижение работников по службе;
  • определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);
  • определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей.

После этого следует определить оперативную и стратегическую потребность в резерве.

Показатели определения оптимальной численности кадрового резерва

В контексте применения методов развития персонала кадровый резерв позволяет отобрать целевых сотрудников, которые станут кандидатами первой очереди на замещение ключевых управленческих должностей в случае объективного наличия в организации такой потребности. Подготовка кадрового резерва позволяет наиболее эффективно использовать персонал, оптимизировать подбор и перемещение руководящих кадров, обеспечить преемственность руководства. Представляется целесообразным использовать эти условия для обеспечения успешной работы компании в долгосрочной перспективе.

В современных условиях стандартные методы, которые обеспечивают компаниям лояльных сотрудников, например, бонусы, премиальные выплаты, возмещение социально значимых расходов и т.п. практически не действуют, так как, по своей сути, ничем не отличаются от аналогичных предложений конкурентов. Сложной задачей становится формирование у сотрудников корпоративного интереса в дальнейшем развитии, карьерном росте и кадровом продвижении именно в этой компании.

При этом потенциальные будущие административные работники с сформированным корпоративным интересом, заинтересованные в карьерном росте и дальнейшем продвижении в компании представляют собой большой потенциал для компаний, которые в своем стремлении к его использованию разрабатывают специализированные программы, направленные на стимулирование интереса и мотивации работников.

Использование внутреннего кадрового резерва для подготовки управленческих работников возможно при соблюдении двух условий:

  1. Наличие действующей процедуры деловой оценки;
  2. Организация обучения сотрудников.

Технология работы с кадровым резервом:

  • оценка управленческих способностей кандидатов в резерв;
  • конкретная процедура зачисления сотрудников в кадровый резерв;
  • каким образом осуществляется подготовка резервистов к будущей управленческой деятельности, предполагающей более высокий уровень ответственности и руководящей работы;
  • сроки проведения подготовки резервистов до назначения на должность;
  • вопросы ответственности за работу с кадровым резервом в части подготовки управленческих кадров.

Управление кадровым резервом

Интегрировать применяемые социальные технологии в эффективно действующую систему работы с резервом кадров способны только социально-управленческие технологии, которые объединяют в единый комплекс технологии социальной диагностики процессов состояния кадровой работы, технологии скоординированного воздействия на эти процессы, технологии определения эффективности управленческого воздействия и прогнозирования ожидаемых последствий.

Управление кадровым резервом предполагает разработку и внедрение в практику работы организации технологий социологической диагностики, организационно-управленческого воздействия и оценки эффективности резервистов. Следует отметить, что управление кадровым резервом основано на принципе актуальности резерва, то есть потребность в замещении должностей должна быть реальна.

Включение в резерв производится на основе трех критериев:

  • наличие соответствующего образования;
  • проявление положительных профессиональных качеств в процессе работы;
  • успешное решение управленческих задач на своем уровне.

управление кадровым резервом

Согласно стандартной структуре, программа работы с кадровым резервом должна включать следующие элементы:

  1. Выявление и анализ потребности в создании кадрового резерва, с учетом характера и природы возникновения потребности;
  2. Регламентация требований к сотрудникам, включаемых в кадровый резерв;
  3. Оценка кандидатов в кадровый резерв;
  4. Развитие персонала из числа включенных в кадровый резерв;
  5. Назначение резервистов на определенные должности в соответствии с потребностями организации в создании кадрового резерва.

I. Анализ потребности в резерве;

II. Формирование резерва;

III. Подготовка резервистов.

В соответствии с данными этапами управление с кадровым резервом будет соответствовать схеме.

Управление кадровым резервом организации

Этап I. Анализ потребности в резерве.

  1. Проанализировать потребность по должностям, спрогнозировав изменение в штате;
  2. Запланировать оптимальный резерв, за счет определения степени обеспеченности резервом по ключевым должностям;
  3. Произвести профилирование целевых компетенций, которые соответствуют модели компетенций, действующей в компании, согласно требованиям ключевых должностей.

Дополнительно на данном этапе управления кадровым резервом нужно определить степень насыщенности резерва по каждой ключевой должности и группам ключевых должностей, т.е. сколько кандидатур из резерва должно приходиться на каждую должность и в целом по группе. Благодаря этому, по итогам первого этапа будет достоверно определена текущая и перспективная потребность в резерве.

Для определения оптимальной численности резерва кадров следует проработать следующие аспекты:

  • потребность в кадрах управления на ближайшую и среднесрочную перспективу, запланировав также более длительный горизонт до пяти лет;
  • фактическую численность подготовленного в данный момент резерва по каждой из ключевых должностей, независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
  • примерный и допустимый процент выбытия из кадрового резерва отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой регион и др.;
  • общее количество замещаемых ключевых должностей.

При составлении списков резерва необходимо учитывать следующие моменты:

  • категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей структурного и критериального характера перечня должностей;
  • предусмотреть возможность заблаговременного подбора заместителей на ключевые должности в случае возникновения чрезвычайных ситуаций, в которых потребуется срочное замещение;
  • определяющими факторами должны быть результативность работы и профессиональный уровень, а также уровень образования, что имеет значение для оценки перспективности дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам.

Этап II. Формирование резерва.

  1. Регламентировать требования к резервистам на основе действующих формализованных перечней компетенций и квалификационных требований к ключевым должностям;
  2. Произвести оценку и отбор резервистов, сформировав окончательный список кандидатов в резерв, на основе действующих формализованных методов оценки и методике оценки человеческого капитала конкретного работника;
  3. Проверить резервистов, планируемых к перспективному замещению на ключевые должности, на предмет соответствия компетенциям.

В процессе формирования резерва необходимо определить ряд факторов:

  • кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
  • кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
  • какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования резерва предлагается использовать следующие методы:

  • анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов оценок работников и других документов;
  • беседа с перспективным резервистом для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
  • наблюдение за поведением работника в различных рабочих ситуациях;
  • оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.п.;
  • процедуры ассессмента.

В использования данных методов будет сформировано три вида информационных массивов:

  • критериальные оценки резервистов;
  • фактографические данные;
  • результирующие оценки качеств специалистов.

задачи формирования кадрового резерва

Дополнительно, могут учитываться следующие факторы:

  • профессиональная характеристика специалиста;
  • перечень должностей, которые могут служить отправной точкой для резервистов;
  • предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) резервистов;
  • результаты оценки формализованных компетенций конкретного резервиста;
  • мнение руководителей и коллег относительно конкретного резервиста;
  • результаты оценки имеющегося у резервиста потенциала (управленческие навыки, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

С помощью методики оценки человеческого капитала конкретного работника на данном этапе работы с кадровым резервом решаются следующие задачи:

  • оценка кандидатов в кадровый резерв;
  • сопоставление качеств отдельных кандидатов, с учетом и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
  • оценка резервистов и выбор наиболее перспективного с точки зрения потенциала развития человеческого капитала и целесообразности замещения на ключевые должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется реестр кадрового резерва.

Этап III. Подготовка резервистов.

  1. Подготовка и развитие резервистов в соответствии со стратегией развития персонала, методами обучения и развития персонала;
  2. Итоговая оценка компетенций резервистов;
  3. Принятие соответствующего решения о целесообразности замещения ключевых должностей или необходимости дальнейшего развития.
ПОДРОБНОСТИ:   Приказ на списание материальных ценностей: образец

Суть данного этапа управления кадровым резервом заключается в том, что для перспективного замещения ключевых должностей недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать их развитие в профессиональном и управленческом плане.

Всего для развития персонала, зачисленного в кадровый резерв, в том числе для перспективного замещения ключевых должностей, нужно сформировать три вида программ непосредственного развития:

  • общая программа развития – фундаментальная подготовка резервистов, в том числе пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления, обучение специальным управленческим навыкам, необходимым для повышения эффективности управления;
  • специальная программа развития – распределенная подготовка резервистов, в том числе в зависимости от проекции перспективы кадрового роста, профессионального повышения и целевых управленческих установок;
  • индивидуальная программа развития – проработка конкретных управленческих задач и развитие навыков управления с помощью процедур ассессмента, социально-психологическая подготовка.

Управление кадровым резервом может быть представлено в качестве структурной схемы.

положение о формировании кадрового резерва

Схема управления кадровым резервом

В зависимости от специфики организации и перечня ключевых должностей, источники резерва кадров меняются соответствующим образом.

Выявление лучших кадров проводится на основе формализованных методов оценки персонала и методике оценки человеческого капитала конкретного работника.

Кроме того, в рамках использования процедур ассессмента можно применять следующие форматы:

  • структурированное интервью;
  • решение кейсов;
  • групповые дискуссии;
  • ролевые игры;
  • интервью для проверки специальных знаний;
  • письменные задания, направленные на выявление специальных знаний;
  • психодиагностические тесты;
  • методики диагностики способностей, черт личности, мотивации.

Программа развития резервистов, планируемых к замещению на ключевые управленческие должности, предусматривает три основных варианта:

  • дифференцированная программа обучения на базе фундаментальных и прикладных аспектов управленческой деятельности в форме полевого обучения и наставничества;
  • практическая программа обучения управленческим и коммуникативным навыкам;
  • дистанционная программа обучения на базе действующей системы дистанционного обучения с применением телекоммуникационных технологий.

Результаты формирования кадрового резерва и развития резервистов, ориентированных на замещение ключевых должностей можно оценить по итогам двухлетнего периода по показателям, которые представлены в таблице.

Показатели оценки кадрового резерва

Наименование показателя

Значение

1

Доля вакансий по ключевым должностям, замещенных резервистами

– количество закрытых вакансий по ключевым должностям

– общее число вакансий по ключевым должностям

2

Общее количество позиций по ключевым должностям за период

– в том числе ключевых должностей, на которые подготовлены резервисты

3

Общее число резервистов

– в том числе резервисты, направленные на замещение ключевых должностей

4

Показатель текучести среди резервистов

– количество резервистов, уволившихся по собственному желанию

– общее число резервистов

Как формируется

Действующая система формирования кадрового резерва представляет собой кропотливую работу по выявлению перспективных сотрудников (или их набору) как наиболее подходящих и отвечающих требованиям руководящих должностей.

В системе предусмотрены определенные правила. Порядок формирования следующий:

  • сформировать орган, который занимается данными вопросами;
  • разработать внутренний регламент, то есть документ, в котором необходимо отразить все процедуры создания резерва;
  • создать механизмы реализации разработанных правил.

Правильное создание такой системы – залог успешности оптимизации численности персонала компании.

Процесс оценки персонала

Основные виды оценки персонала:

  • системная, которая проводится путем четкого определения всех признаков оценивания (процесса, периодичности, критериев, способов измерения);
  • бессистемная.

Основные процедуры оценки следующие:

  • подготовка оценки – подразумевает сбор предварительной информации;
  • непосредственно оценка сотрудника при помощи создания экспертных групп, которые оценивают уровень знаний, умений, навыков и результатов труда сотрудника;
  • этап проведения оценки, включающий заседание комиссии в следующем порядке: приглашение сотрудника и его руководителя, рассмотрение материалов, заслушивание собеседников, обсуждение итогов, формирование заключения, составление протокола;
  • этап принятия решения, после которого формируется заключение с учетом выводов и предложений комиссией; на этом же этапе даются рекомендации о необходимости по продвижению сотрудника на должность выше.

Как проводится конкурс

Отдельно следует поговорить о проведении конкурса в кадровый резерв. Порядок данной процедуры также четко регламентируется внутренними документами компании. Для проведения такой процедуры в организации формируются специальные конкурсные комиссии:

  • для проведения конкурса на замещение вакантной должности;
  • для проведения конкурса по формированию резерва.

Процедура конкурса может быть начата только в случае наличия не менее двух претендентов на кадровый резерв. В противном случае конкурс считается несостоявшимся.

Основные этапы конкурса:

  • подача служебной записки руководителем подразделения в адрес председателя конкурсной комиссии;
  • подготовка всех необходимых документов по проведению конкурса;
  • за 20 дней до конкурса издается объявление о нем;
  • ведется прием документов от претендентов;
  • оформляется протокол заседания конкурсной комиссии;
  • проведение конкурсного испытания путем тестирования участников, а также выдачи конкурсного задания;
  • проводится оценка претендентов в конкурсе;
  • проводится выбор конкурсанта;
  • оформляются все необходимые документы для его принятия.

Особенности государственной гражданской службы

В целях содействия развитию системы государственной службы, а также совершенствования порядка формирования и эффективного использования резерва управленческих кадров образуется Комиссия при Президенте Российской Федерации по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров.

Период планирования и формирования кадрового резерва государственной гражданской службы занимает, как правило, от года до трех лет. Время пребывания в кадровом резерве отдельных специалистов также составляет в среднем три года, но при долгосрочных планах организации может достигать и пяти лет.

Независимо от сроков реализации «резервного» проекта и финансовых возможностей организации работу с кадровым резервом необходимо вести среди заинтересованных лиц в открытой форме (информация должна быть доступна сотрудникам), эта среда должна быть конкурентной (на руководящую должность необходимо отбирать сразу несколько кандидатов).

Результаты профессиональной деятельности – очень важный критерий отбора, поскольку по ним можно не только судить об эффективности работы кандидата, но и оценить пользу от зачисления его в резерв. Такое нематериальное поощрение специалиста, как включение в кадровый резерв, послужит наглядным примером для других сотрудников и мотивирует их к высоким результатам труда.

Данный набор требований не является исчерпывающим и может формироваться в зависимости от потребностей организации в настоящее время и в будущем, от уровня текучести кадров, а также от социальных, возрастных и других характеристик персонала. Важно понимать, что чрезмерное ужесточение отбора может привести к дискриминации сотрудников.

Для управления кадровым резервом обычно издаются особые внутренние нормативно-локальные акты. Например, положение о формировании кадрового резерва или положение о работе с кадровым резервом. На ранней стадии реализации данного проекта подобный документ призван закрепить:

  • порядок формирования резерва;
  • задачи, которые решаются путем создания резерва;
  • обязанности и ответственность должностных лиц, формирующих резерв;
  • порядок и систему работы;
  • пополнение резерва и изменения в его составе;
  • систему отчетности о кадровой работе и порядок ведения данной отчетности.

Подобный документ подчеркнет важность работы, серьезность намерений руководства, внимательное отношение к работникам.

Наряду с положением о формировании кадрового резерва составляется перечень должностей кадрового резерва государственной гражданской службы, в котором в том числе определяется количество кандидатов для резервной должности. В большинстве организаций существуют программы развития кадрового резерва, удержания кадров, а также резервные списки на случай замещения вакансий.

Обучение «резервистов» может проходить в виде повышения квалификации, получения второго высшего образования, прохождения курсов или стажировки. Неплохое дополнение – встречи по обмену опытом, где сотрудники будут делиться полученными знаниями и впечатлениями.

При этом необходимо обратить внимание на то, что ожидание отдачи от зарезервированных и подготовленных к определенной должности специалистов бессмысленно, если работа с кадровым резервом не связана со стратегией организации, не поддерживается всей корпоративной культурой, если не проводятся промежуточное тестирование и анализ текучести кадров, у работников низкая лояльность, отсутствует готовность к обучению. Но если все обстоит иначе – кадровый резерв, безусловно, станет хорошим мотивирующим фактором как для сотрудников, так и для самой организации.

В соответствии с действующим законодательством, предусмотрена постоянная работа с резервом, цель которой – подготовить достойную смену руководящим работникам и обеспечить преемственность поколений. Формы и методы работы с резервом определяются руководителем организации или ее структурного подразделения и требованиями должности.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Интересное рядом
Adblock detector