Культура производства на предприятии стандарты

Тема 6 Реинжиниринг бизнес-процессов.

Эффективное
управление совокупностью взаимосвязанных
бизнес-процессов, постоянное их
совершенствование и оптимизация
позволяют достичь реального улучшения
работы по основным показателям –
сокращение издержек, оперативность,
качество, удовлетворенность клиентов.

М.Хаммер
и Дж.Чампи определяют бизнес-процесс
как “совокупность видов деятельности
(activities), которая имеет один или более
видов входных потоков и создает выход,
имеющий ценность для клиента”.
Е.Г.Ойхман и Э.В.Попов в своей работе
«Реинжиниринг бизнеса» дополнили это
определение – «Назначение каждого
бизнес-процесса состоит в том, чтобы
предложить клиенту товар или услугу,
т.е.

*
последовательность действий направленных
на преобразование информационно-материальных
потоков с целью увеличения их ценности
для клиента или процесс создания
добавленной стоимости продукта или
услуг удовлетворяющих потребностям
клиента;

*
множество внутренних, взаимосвязанных
шагов (функций), начинающихся с одного
или более входов и заканчивающихся
созданием выхода (продукта либо услуги),
необходимого клиенту;

* процесс
преобразование наборов входов в наборы
выходов;

*
совокупность последовательных действий
для решения какой-либо предпринимательской
задачи.

Таким
образом, эти определения дают нам
понимание о 3-х характеристиках
бизнес-процесса.

1. Стоимость – она
стремится к минимальной величине.

2.
Длительность – она стремится к максимальной
скорости реализации процесса.

3. Степень
удовлетворённости клиента (качество
продукта).

Каждый бизнес-процесс:

• Имеет свои границы;

• Имеет конечного
  потребителя (другого бизнес-процесса
  или конечного потребителя);

• Имеет своего
  владельца.

Каждый
бизнес-процесс должен иметь потребителя
«своей» продукции, иначе этот бизнес-процесс
просто не нужен. При выявлении таких
бизнес-процессов они должны быть
ликвидированы.

Любой бизнес-процесс
имеет вход, выход, управление и ресурсы.

Вход
– материал или информация, которая
используется или преобразуется
бизнес-процессом для получения результата
(выхода). Допускается, что бизнес-процесс
может не иметь входа. Управление –
правила, технологии, процедуры или
стандарты, которыми руководствуется
бизнес-процесс. Выход – материал или
информация, которая производятся
бизнес-процессом. Бизнес-процесс без
результата не имеет смысла. Ресурсы –
персонал предприятия, оборудование,
инструмент и т.д.

Управление
влияет на бизнес-процесс, но не
преобразуется им, ресурсы используются
бизнес-процессом, но также не преобразуется
им (не считая износа). Если бизнес-процессы
(в основном вспомогательные), преобразуют
управление или ресурсы, например,
изменение технологии, подготовка кадров,
ремонт оборудования, то эти технологии,
кадры, оборудование будут входами и
выходами соответствующих процессов,
имеющих свое управление и свои ресурсы.

Именно
процессный подход лег в основу стандарта
менеджмента качества ISO 9000:2000, в котором
под процессом понимается “совокупность
взаимосвязанных и взаимодействующих
активностей, преобразующих входы в
выходы” (п. 3.4.1).

Бизнес-процесс
— это множество «внутренних шагов»
предприятия, заканчивающихся созданием
продукции, необходимой потребителю.
Назначение каждого бизнес-процесса
состоит в том, чтобы предложить потребителю
продукцию (услугу), удовлетворяющую его
по стоимости, сервису и качеству.

Итак,
бизнес-процесс — это действия по
достижению цели компании. При этом
оптимизируется результативность
бизнес-процесса путем его организации
на основе упорядочения горизонтальных
связей в структуре управления компанией.

13.2.2 Концепции лидерского поведения и ситуационного лидерства.

Лидерство
— это способность оказывать влияние
на отдельные личности и группы, направляя
их усилия на достижение целей организации.
Лидерство
преимущественно строится на отношениях
типа «лидер—последователи», а не
«начальник—подчиненный». Не
каждый менеджер может быть лидером. В
коллективе может появиться и неформальный
лидер.

• лидерских
качеств (ум,
преобладание над другими, уверенность
в себе, активность, знание дела, способность
управлять вниманием других, способность
получать доверие от подчиненных,
способность управлять собой и т.д.);

• лидерского
поведения
(авторитарного, демократического,
пассивного, (К. Левин), с ориентацией на
формальное структурирование рабочих
отношении в коллективе или на сами
отношения с подчиненными (исследования
Университета штата Огайо); с ориентацией
на проблемы в работе или на отношения
с подчиненными (решетки Блэйка и Моутона);

четыре стиля лидерства Р. Лайкерта;
четыре стиля лидерства на основе матрицы
«вознаграждение—наказание; в связи с
ситуацией—без связи с ситуацией»; с
помощью заменителей лидерства (Керр,
Джермейер) на уровне личных качеств
подчиненных (когда лидерство не требуется
и даже вредит из-за личных качеств
подчиненных, например высокого
профессионализма), на уровне содержания
работы (когда оно не требуется из-за
ясности, беспроблематичности работы)
и на уровне организационного окружения
(когда оно не требуется из-за высокой
формализованности или специализации
работы и тесной взаимосвязи подчиненных
между собой);

• ситуации,
в которой действует лидер.

• континуум
лидерского поведения Танненбаума—Шмидта;

• ситуационная
модель Фидлера;

• ситуационная
модель Херсея и Бланшарда;

• модель «путь—цель»
Торенса, Митчелла и Хауса;

• модель
Стинсона—Джонсона;

• модель принятия
решений Врума—Йеттона-Яго.

Континиум
лидерского поведения Танненбаума—Шмидта.

1)
дает свободу коллективу принимать
решения, а сам только утверждает их;

2)
делегирует группам право принимать
решения по определенным вопросам;

3)
выдвигает проблемы, просит дать
предложения и сам принимает решения;

4)
предлагает решения сам и считает
возможным их изменение с учетом мнения
и инициативы коллектива;

5)
выдвигает идеи и предлагает их обсудить,
принимает решения сам;

6)
принимает решения сам и убеждает
последователей в правильности своих
решений;

7) сам принимает
решения и доводит их до подчиненных.

В
соответствии с этой моделью лидер
выбирает один из семи возможных образцов
поведения в зависимости от своих взглядов
об источниках власти, отношении с
последователями и ситуации. Демократ
считает, что власть ему дается
последователями, которых он ведет, что
люди склонны к самоуправлению при
условии правильного мотивирования.

Автократ
считает, что власть дается его положением
в группе (организации) сверху, что люди
внутренне ленивы, эгоистичны и на них
опасно полагаться. Между этими крайностями
существуют еще пять промежуточных
стилей поведения. Выбор одного из них
обусловливается изменением ситуации
и изменением отношений с последователями.

Ситуационная
модель Фидлера.

Измерение
показателя НПР (наименее предпочитаемого
работника) проводилось по показателям.
Фидлер полагает, что лидер-респондент,
набравший более высокие баллы, т.е.
описавший своего НПР очень позитивно,
ориентирован на отношения (лидер с
высоким НПР), а менеджеры, набравшие
более низкие баллы, имеют стиль,
ориентированный на работу (лидер с
низким НПР).

Анализ
показал, что в ситуациях умеренной
благоприятности лучших результатов
добиваются лидеры с высоким НПР. В
ситуациях наиболее благоприятных и
наименее благоприятных добиваются
лидеры с низким НПР.

Модель Херсея и
Бланшарда.

• З1
— способны работать в незначительной
степени, желают работать редко;

• З2
— способны работать в некоторой степени,
иногда желают работать;

• З3
— способны работать в достаточной
степени, работать желают часто;

• З4
— способны работать в значительной
степени, обычно желают работать.

• S1—
указывающий (даю задания и проверяю
исполнение);

• S2
— убеждающий (объясняю и убеждаю);

• S3
— участвующий (помогаю в работе, выступаю
как партнер);

• S4
— делегирующий (делегирую ответственность,
переключаюсь с задачи и человека на
развитие организации);

• граница
областей S2
и S3: необходима интенсивная работа с
человеком.

Модель «путь—цель»
Теренса, Митчелла и Хауса.

• директивный
(объясняю, что и как делать, говорю что
и когда от них ожидается, какое будет
вознаграждение, разъясняю путь к
вознаграждению);

• поддерживающий
(обращение с подчиненными как с равными,
помощь и поддержка в работе);

• ориентированный
на достижения
(установление напряженных, но притягательных
целей, обоснование выгоды от достижения
этой цели);

• участвующий
(советы с подчиненными, привлечение их
к участию в управлении).

• качество
подчиненных
(вера в предопределенность результатов
— в связи между трудовыми усилиями и
вознаграждением, склонность к подчинению,
способности);

• организационные
факторы
(содержание и структура работы, система
формальной власти, культура группы).

Например,
когда задачи или цели неясны руководителю,
выгодно использовать участвующий
стиль. Когда у подчиненных отсутствует
возможность отличиться, то применяется
стиль, ориентированный
на достижения.
Когда идет утомительная, рутинная и
неинтересная работа, выгоден поддерживающий
стиль. Если
работник не ощущает связи усилия с
вознаграждением, целесообразен
директивный
стиль.

Ситуационная
модель Стинсона—Джонсона.

• качества
подчиненных
(их потребность в достижении результатов,
их знания и опыт);

• структурированность
работы
(высокая и низкая).

• работа
отличается высокой
структурированностью,
у последователей сильная
потребность
в достижении и независимости, у них
большие
знания и опыт
для выполнения работы;

• работа
имеет низкую степень структурированности,
последователи не
испытывают потребности в
достижении результатов и независимости,
у них низкие
знания и опыт.

• работа
высоко структурирована, но последователи
не испытывают потребности в достижении
и независимости при наличии у них
достаточных знаний и опыта;

• работа
не структурирована, но последователи
имеют сильную потребность в достижении
и независимости при наличии у них больших
знаний и опыта.

Ситуационная
модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго.

Э
= Рэфф
– ОСПВ
ОВГР,

где
ОСПР —
оценка стоимости потерянного времени
на принятие решения; ОВГР
— оценка
выигрыша от группового решения по
сравнению с единоличным; А1 — руководитель
принимает решение сам, используя
имеющуюся у него на данное время
информацию; А2 — руководитель получает
необходимую информацию от своих
подчиненных и затем сам принимает
решение;

работники привлекаются только
на этапе сбора информации, выработку
решения и его принятие осуществляет
руководитель; К1 — руководитель делится
соображениями с каждым из подчиненных,
получая от них идеи и предложения, не
собирая их в группу; затем он сам принимает
решение, которое может либо отражать,
либо не отражать их вклад;

К2 — то же,
что и К1, только в группе; Г — руководитель
делится соображениями по проблеме с
подчиненными, собрав их в группу. Все
вместе пытаются найти консенсус
относительно решения. Роль руководителя
сводится к роли председателя собрания.
Он не пытается влиять на группу, а
проявляет готовность принять и выполнить
любое решение, получившее поддержку
всей группы.

Положение о культуре производства на предприятии

УТВЕРЖДАЮГенеральный директорОАО «Компания»

____________ П.П. Петров

«___»___________ г.

Настоящее положение устанавливает единый порядок оценки состояния культуры производства на предприятии, подведения итогов и влияния этих результатов на размеры материального вознаграждения за основные ежемесячные итоги работы цехов, участков, бригад и отдельных работников.

Цель работы

1. Поднять активность и ответственность работников предприятия в части повышения культуры производства, наведения порядка на рабочих местах, участках и закрепленной территории, повысить технологическую дисциплину.2. Организовать систематический контроль за культурой труда и быта.

I. Контроль состояния культуры производства осуществляет комиссия в составе:Председателев П.П. — председатель комиссии;

Заместителев З.З. — заместитель председателя комиссии;

1-ая группа — осуществляет контроль по основному производствуИванов И.И. — старший группы;Петров П.П. — член группы;

Сидоров С.С. — член группы;

2-ая группа — по контролю чистоты и культуры производства вспомогательных службИванченко И.И. — старший группы;Петровченко П.П. — член группы;

Сидорченко С.С. — член группы.

1. Организация и содержание рабочих мест; соблюдение требований техпроцесса;

Чистота и порядок на рабочих местах;Наличие свободных и безопасных проходов к рабочим местам;Состояние верстаков, шкафов, стеллажей, их покраска;Складирование заготовок и готовой продукции.

Состояние окраски и расцветка оборудования;Чистота содержания оборудования

Состояние окраски тары;Состояние спецодежды;Состояние хранения инструмента.

Соответствие требованиям правил освещенности территории, рабочих мест, пролетов, участков, складов, служебных и бытовых помещений, проездов, проходов к зданиям, отдельным помещениям;Наличие незамененных сгоревших ламп общего освещения и сигнальных ламп, своевременная их утилизация;, чистота электрораспределительных пусковых устройств и шкафов.

служебных помещений; гардеробных, душевых, умывальных комнат, санузлов;Наличие аптечек, санпостов.

Тестирование производственных участков, отдельных рабочих мест по всему производственному циклу производится по показателям в соответствии с таблицей № 1, за исключением участков и рабочих мест ремонтно-механических служб, которые тестируются по показателям, согласно таблицы, и энерго-ремонтные службы оцениваются по показателям, изложенным в таблице.

Результаты еженедельных оценок чистоты и культуры производства старшими групп от комиссии по культуре производства передаются ведущему инженеру по качеству в форме таблиц (см. приложения).Ведущий инженер по качеству на основании этих результатов готовит еженедельно общую информацию директору по технологии и качеству для доклада руководству компании.

По итогам еженедельных проверок чистоты и культуры производства рассчитывается по каждому участку среднемесячный коэффициент (Кч.ср) по формуле:Кч.ср. = Кч.1. Кч2 Кч.3 Кч.4 / 4

Результаты являются основанием для расчета премии по итогам работы за месяц в соответствии с таблицей (см. приложения) для каждого участка, рабочего места.

IV. По итогам месяца ведущим инженером по качеству оформляется сводная таблица среднемесячного коэффициента по всем участкам и цехам (приложение ) и за подписью председателя комиссии передается в планово-экономический отдел.Сведения используются для расчета премии по основным итогам работы за месяц в соответствии с таблицей (см. приложение).

V. Отдельные работники цехов, не вошедшие в состав участков , предусмотренных структурой цеха, премируются по итогам (Кч.ср.) в целом по цеху.

VI. В примечаниях сводных таблиц указываются персонально замечания по отношению к культуре производства руководителей цехов, служб и самостоятельных участков. Игнорирование работы комиссии руководителями любого уровня дает право комиссии на персональное снижение размера вознаграждения руководителя по культуре производства.

Приложения. Таблицы

Порядок проведения контроля состояния культуры производства в подразделениях предприятия. I. Контроль состояния культуры производства осуществляет комиссия в составе: Председателев П.П. — председатель комиссии;Заместителев З.З. — заместитель председателя комиссии; 1-ая группа — осуществляет контроль по основному производствуИванов И.И.

— старший группы;Петров П.П. — член группы;Сидоров С.С. — член группы; 2-ая группа — по контролю чистоты и культуры производства вспомогательных службИванченко И.И. — старший группы;Петровченко П.П. — член группы;Сидорченко С.С. — член группы. II.

Комиссии определяют уровень соблюдения технологической дисциплины, чистоты и культуры производства по следующим пунктам: 1.

Служебные и бытовые помещения:

• служебных помещений;
• гардеробных, душевых, умывальных комнат, санузлов;
• Наличие аптечек, санпостов.

III. Комиссия в присутствии руководителя проверяет каждое подразделение не реже одного раза в неделю (время произвольное, устанавливается комиссией) и оценивает по критериям, изложенным в таблицах (см.приложения).

III. Комиссия в присутствии руководителя проверяет каждое подразделение не реже одного раза в неделю (время произвольное, устанавливается комиссией) и оценивает по критериям, изложенным в таблицах (см.

приложения).

Производственный травматизм, предупреждение производственного травматизма 1.1 Отсутствие травм с потерей дней трудоспособности в подразделениях (подразделении) за текущий год. 1.2 Отсутствие травм без потерь дней трудоспособности за текущий год (микротравм). 1.

3 Проведение мастерами и общественными инспекторами по охране труда периодического контроля за состоянием условий и охраны труда на участке, в цехе с записью в журнале. Действенность принимаемых мер по устранению недостатков.

Культура производства на предприятии Внимание Хронологически совпадают с праславянским периодом данные археологии по ритуалам, святилищам (храмы балтийских славян в Арконе, Перыне под Новгородом и др.), отдельные изображения (Збручский идол и д.р.).

ПОЛОЖЕНИЕ о смотре-конкурсе на лучшую постановку работы по охране труда, качеству, культуре производства, организации бытовых условий в коллективах филиалов, бригад, среди линейных ИТР 1.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ Смотр-конкурс ОАО «Стройтрест №3 Ордена Октябрьской революции» проводится с целью создания и обеспечения надлежащих условий охраны труда, культуры производства, быта, соблюдения качества, технологической дисциплины при выполнении СМР филиалами, бригадами, среди линейных ИТР на объектах строительства и является одним из мероприятий, направленных на пропаганду безопасных условий труда, вовлечение работников предприятия в систематическое соблюдение норм и правил охраны труда, культуры производства работ, быта, качества и технологической дисциплины при выполнении СМР.

• Положение о культуре производства на предприятии
• Юридические услуги
• Формы документов
• Культура производства на предприятии
• Положение по культуре производства на предприятии
• Положение по культуре производства
• Культура производства зависит от каждого

Положение о культуре производства на предприятии Купало, яко же мню, бяше бог обилия, яко же у еллинь Цересъ, ему же безумный за обилие благодарение приношаху въ то время, егда имяше настати жатва».Его праздник посвящен дню летнего солнцестояния, самому долгому дню в году. Священной была и ночь, накануне этого дня – Ночь накануне Купало.

Наличие предписаний и постановлений по выявленным нарушениям контролирующих лиц (охрана труда, ОККиТС, пожарный надзор, санитарный надзор и др.) – минус 10 баллов. 5.

Наличие несоответствий, отмеченных в ежемесячном отчете о результатах проверок соблюдения бригадирами, линейными ИТР культуры строительного производства, технологии работ, требований по качеству выполняемых СМР, требований по ОТ (- 10 баллов). 3.3. Для бригад.

Каждая бригада филиала предприятия в лице бригадира и рабочих, закрепленных в данной бригаде, получает кредит в размере 30 баллов на каждого работника бригады, которые она должна сохранить до конца конкурса путем выполнения требований норм и правил по ОТ, культуре производства, быту. Понижающими показателями считаются: 1.Наличие производственного травматизма в бригаде (бригада выбывает из конкурса).

Отдельные работники цехов, не вошедшие в состав участков , предусмотренных структурой цеха, премируются по итогам (Кч.ср.) в целом по цеху. VI.

В примечаниях сводных таблиц указываются персонально замечания по отношению к культуре производства руководителей цехов, служб и самостоятельных участков.

Игнорирование работы комиссии руководителями любого уровня дает право комиссии на персональное снижение размера вознаграждения руководителя по культуре производства.

ПОЛОЖЕНИЕ

о смотре-конкурсе на лучшую постановку работы по охране труда, качеству, культуре производства, организации бытовых условий в коллективах филиалов,

бригад, среди линейных ИТР

1.ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Смотр-конкурс ОАО «Стройтрест №3 Ордена Октябрьской революции» проводится с целью создания и обеспечения надлежащих условий охраны труда, культуры производства, быта, соблюдения качества, технологической дисциплины при выполнении СМР филиалами, бригадами, среди линейных ИТР на объектах строительства и является одним из мероприятий, направленных на пропаганду безопасных условий труда, вовлечение работников предприятия в систематическое соблюдение норм и правил охраны труда, культуры производства работ, быта, качества и технологической дисциплины при выполнении СМР.